很多企业都知道供应链管理中成本降低所带来的的巨大竞争优势。因此，在与供应商的谈判中，采购人员都将采购价格作为重心，因为价格降低，能够带来最为直观的成本削减。

然而，在这样的思路下，企业更容易陷入降低成本方法的误区，终于不仅没能实现成本降低，反而导致与供应商关系恶化。

关注价格

降低承认是提高企业收益的关键手段，在各项财务指标的增长中，采购成本所发挥的杠杆作用无比巨大，甚至强于业绩增长。尤其是当我们进入了VUVA时代，只有将目光投注到供应链竞争，特别是供应商管理中，企业才能真正构建属于自己的采购成本竞争优势。

然而，在谈及成本降低时，大多数企业的关注点却在于价格-似乎只有低廉的采购价格，才能实现采购成本的降低。

采购价格是采购成本的重要构成部分，但在具体实践中，企业能做的往往只是通过各种比价手段，分析供应商的报价是否合理，是否超出了行业平均水平。在这一过程中，企业可以在一定程度上实现采购成本的降低。

在寻求降低成本的方法时，企业切记本末倒置。采购当然要关注采购价格，但降低成本的方法却不止于此。采购成本，不仅包括物料价格，还包括运输成本，包装成本，装卸成本等，而在生产销售中，还涉及品质成本、产品不兼容、售后成本、客户投诉等各项内容。

企业只关注价格，却无法实现采购总成本（TCO）的降低，这样的采购成本管理也是不合理的，更是无效的。

对供应商成本报表钻牛角尖

在实践过程中，为了有效控制采购成本，确保采购成本的合理，很多企业也有了对供应商报表钻牛角尖的习惯。借助供应商成本报表，企业确实能够获悉供应商的生产成本、管理成本、人工成本以及折旧等内容，并对此加以分析，从而协助供应商降低生产成本，进而减低采购成本。

然而，这种做法的有效性却值得考量。

1.可控性有限

在实际操作中，即使企业对供应商成本报表钻牛角尖，但对于各项成本内容，其可控性却差强人意，即使企业发现了大幅增长的成本构成，但却难以做出有效的应对。

例如，在人工成本不断上涨的今天，可能短短一年间，人工成本就由4000元增至5000元，这就带来20%的成本增加，而企业对此的管控也无能为力。

还有就是管理费分摊是否合适、设备折旧是否合适合理等很多隐形和显性成本均无法计算。

在企业调研中，小编曾经遇过一件十分有趣的事情：

有一次，小编前往一家大型供应商的工厂进行实地调查。当时，笔者就发现这家工厂的中心区域有一座庙。这庙的造价300万元，而这300万元却在供应商成本的报表里体现为管理成本。

管理成本是指管理过程中消耗的一些费用或成本，一般金额较低，且要被分摊到每个产品成本构成当中。

而一座庙，明显应该是固定资产。因此，应该计算折旧费用。以15年的使用期限来计算的话，这300万元平均计算折旧，每年不过20万元，再分摊下来，导致的成本增加也就有限，远低于300万元的成本分摊。

但当小编表达疑问之后，供应商的解释是：“因为当地人都有这样的信仰，庙宇简称之后，人员流动率特别低，生产也因此十分稳定，所有这项成本被记作了管理成本。”

真实性存疑

虽然供应商关系管理要求二者互信，但事实上，在成本报表上，各项数据的真实性都存在疑问，企业很难确保这些数据真实有效。

一方面，在实际操作中，由于各种原因，很多供应商的成本报表的真实性都无法探究；另一方面，很多企业老板都不太清楚自己的产品成本究竟是多少。

因此，与其对供应商的报表钻牛角尖，不如从其他层面寻求降低成本的方法，而成本报表只能作为一个参考。

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