一、拖死的

有些企业做精益，高层表面“假“支持，内心“真”反对，对精益跟企业战略的关系，根本就没有认知与共识。反反复复选择精益生产管理咨询公司，反反复复讨论，反反复复汇报，而且声音愈来愈小愈来愈远愈来愈没劲。最后，花也谢了，人也倦了，精益推进的事也就不了了之了。

二、蠢死的

有些企业轰轰烈烈、声势浩大地推进精益一两年了，大部分领导和员工除了精益两个字以外，对精益的理念、方法和工具所知甚少。把精益中的“浪费”理解为我们平时所说的“浪费”，把精益等同于精细化。

很多人甚至完全凭自己的想象张冠李戴，打着精益的旗号，搞的还是以前那一套，挂羊头卖狗肉，把精益当成了做报告时放之四海而皆准的护身符。在推进精益的道路上，整个企业稀里糊涂地开始，然后又稀里糊涂地结束，到“死”也没明白精益是个啥东东，我把它温柔地戏称为“蠢”死的。

三、乐死的

有些企业一说到精益就是做培训，满世界跑，听最好最贵的精益培训。老师讲得生动，学员听得很激动，下课后还蠢蠢欲动，回到企业里就一动不动。精益培训很少转化为实践的行动，把培训当成了旅游和福利，快乐至死。

四、晕死的

有些企业理解了精益重在实践，管理者也想用精益的方法和工具，就是太忙，救火太多，从上到下，以救火为荣。每天忙晕了，没时间做精益，曰：晕死的。

五、累死的

有些企业不仅培训了，也真的实践了。弄一群人做项目，月复一月，年复一年，项目做了很多，项目收益也不少，企业的财务绩效却并不见有多大起色。精益两三年，现场还是那个现场，人也还是一样的人，变化并不大。殊不知，精益是一种变革，而不等同于一帮人暗无天日地做项目。有一天，众人暴怒，“累死了”，项目不做了，精益也歇了。

六、气死的

有些企业知道精益是变革，不容易，所以就加大考核力度，而且罚多奖少。甚至颠倒了精益推进者与业务部门的关系，大家都是为“精益推进办”在做精益。变革的五个必要条件一个也不具备，最后是业务部门生气，推进部门更生气，统统气死了。

七、咒死的

有些企业推进精益，干活的人少，说话的人多。大家从第一天开始，就预言我们公司推动精益不可能成功，而且天天咒，果真咒死了。

八、吓死的

有人说，既然这么多优秀企业推进精益都失败了，我们就别去做炮灰了吧。此谓“吓死的”。

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