如何建立整体薪酬绩效体系？

一、基层员工：底薪+提成或固定工资？

1、薪酬绩效管理咨询体系公司的问题分析：

1）给高底薪，还是低底薪合适？

很多企业一线业务员的薪酬结构基本是传统的底薪+提成的方式。但往往发现还是不能真正留住好的人才，激励有能力的员工。业绩不好时，员工提出要高底薪，要不没有安全感。但业绩好时，员工又想只要把提成拉高就可以，底薪可以不要！给高底薪老板的员工薪酬固定成本压力大，给低底薪，又留不住员工！

2）二线岗位员工怎么办？

95%以上的企业，对于二线员工都是采用固定薪酬的方式。但总发现企业将薪酬固定了，员工的能力也就被限制了。员工基本只愿意做本岗位的事情，并不愿意去承担更多的工作。无论工作好坏，企业都必须支付相应的工资。薪酬没空间，员工工作效率低下，工作结果不好时也有大把借口。

3）只关注短期利益怎么办？

无论是底薪+提成，还是给予固定薪酬。

员工能够关注的，永远是当下的利益，当下的薪酬能拿多少，缺少了像老板一样的思维，关注更加长期的经营结果与发展定位。员工与老板思维格局不在同个层面上，永远都将是2条船上的人！

2、解决方案：积分式+KSF+PPV+OP合伙人

1）一线业务员：底薪+提成+PPV+KSF+OP合伙人+积分式。

除了底薪+提成，应该丰富化一线员工的薪酬结构，将员工输出的产值结果与岗位价值体现，在员工做好岗位贡献的时候，能够有更多激励的渠道！对于业务员，激励要叠加，从不同的周期、价值输出，来制定相应的激励体系；

底薪：基础薪资或基础工作的打包薪资

提成：最好以毛利提成，如以销售额做提成，则很多费用要做好把控。

PPV：对于一些事务性的工作项目，可以作为按劳付费，按事务项目定价，多劳多得。

KSF：制定不同业务员等级的价值指标梳理及岗位要求明确，让业务员不只只关注销售额，还要关注如客户开拓、客户投诉等指标。

OP合伙人：把业务员的短期利益思维放到中长期的共赢思维，通过合伙人激励，留住更多核心人才。

积分式：以A分与C分为组成，A分，即日清分，关注每天的工作内容梳理，培养业务员的日工作计划及日工作内容输出。好的结果在于有好的过程，做好日清分的管理，能让业务员快速成长。C分为激励分，通过奖分奖券的形式，建立起企业快乐文化氛围的输出，薪酬绩效管理咨询公司建议增加及时激励。

2）二线员工：基本薪酬+打包产值工资+岗位产值工资+扩展增值工资+积分。

基本薪酬：是岗位基本职能的体现，但基本薪酬的价值输出，则需更加明确化，产值化，标准化；

打包产值工资：对于一些零散的工作项目，进行打包处理，不太过于细化管理输出，不盲目增加管理成本；

岗位产值工资 PPV：打破固定薪酬的传统壁垒，对于岗位承担的工作内容，给于具体说明，以结果以完成为导向，并做出产值定价。让员工更清晰我所做的每件事能够带来多少回报。针对岗位提取产值激励，与企业经营结果相挂钩，二线岗位也需要关心整体的企业发展。

拓展产值工资：为二线员工解决自主加薪的问题，通过能力提升，承担的工作项目越多，可以获得的产值薪资也就越高。人员效率的提升，总工资额不一定增加，实现 三个人干五个人的活拿4个人的工资；

积分：建立企业快乐文化、认同文化、赞美文化，增加团队正能量氛围；

3）OP参与项目经营，获得其增值利润的分红奖励。

成为POP成员，与企业经营更加高粘合度，企业做增值利润分享，员工实现年度激励，增加人才的稳定性与激励性！