流程是组织能力建设的抓手与核心要素

业务主管是流程的责任人，参谋公司和流程IT部提供流程专家，以参谋形式提供专业服务。

以前代表处给老板汇报，反映流程太长，流程有问题，他首先骂的是流程IT部，因此流程IT部老是挨批。后来确定流程的责任人是业务主管，流程上的问题由业务部门主管担责。

既然定义了流程的责任人是业务主管，以后出了问题首先应该找业务主管。流程IT部不可能单独开发一个流程出来让大家用，只有业务部门与流程IT部一起开发出来的流程才有可能用，业务部门才有可能执行。流程上的问题，全都由业务主管解决。

既然强调流程要由业务部门来主导设计，依然需要流程IT部门和咨询公司的参与，因为业务主管对业务的理解存在片面性，是从自身业务的视角审视流程，缺乏协同性，同时把业务流转换成流程需要IT人员进行翻译。

在梳理政府事务的流程时发现政府事务部门仅把自己原来怎么做的变成了自己的流程，后来经过企业管理咨询公司诊断后，发现整个政府事务部在要负责的事情中少了百分之七八十。在咨询顾问的帮助下把业务框架搭建起来后，发现好多工作都没有做。原来法务也是如此，法务只管诉讼，不管预防。由于各级业务主管的视角还只聚焦在做了啥，理解到了啥，想到了啥，很难全面，因此需要咨询机构。咨询公司在其它公司做了类似的事情，他们知道别的公司有哪些环节，可以给企业一个标准, 建议企业是否需要考虑这些环节，并给些建议方案。

流程IT部门有些专家可以指导业务部门在流程上该怎么设计，怎么表现，及流程建设上需要注意的一些事项。

无论做变革也好，做流程优化也罢，应该是业务部门、流程IT部门、咨询顾问三者的结合，这三者的结合是很有价值的。但要强调的是由业务部门主导，只有业务部门自己内心愿意做，做好了才愿意推行，推行了有问题才愿意去面对。否则强加一个流程给业务部门，他们不可能推行，也许只可能反对，只要有一点困难，就会指责流程。

核心的核心还是要自问：我们到底是流程的奴隶还是流程的主人。如果是流程的主人，那么流程就不是身外之物，不是被动要求的，而是主动建设、优化和推行流程。同时，也只有正确理解业务流、流程、IT、质量、运营之间的关系，才能更有效地建设流程、遵从流程，在流程中构筑质量，并通过IT固化流程，有效落实企业管理的目的是流程化组织建设。

企业管理的目标是流程化组织建设！然而，目前外部环境日趋复杂和不确定，给组织带来了巨大挑战。巨大挑战之下，要提升组织能力以应对不确定性。真正把组织能力建设起来，要找准关键。

流程是组织能力建设的抓手与核心要素，基于流程建设的管理体系，最重要的是落实到组织中，就是流程化的组织建设和运作。

对于流程化组织建设，多数企业都是雷声大雨点小，无外乎三个原因：一是认知不足，思路不对，以为流程就是简单画个图；二是难有组织保障，跨部门的流程建设需要强大的组织资源和执行力；三是利益问题，流程变革阻力大，受到来自部门与人的阻力。