以变提效：整体薪酬战略转变的1+2+3

人力资源管理咨询公司基于集约型增长的行业经营逻辑，整体薪酬战略需匹配相应要求，具体来说包括以下三大方面的转变。

1大策略：激进转向稳健

曾几何时，地产行业与金融、互联网等行业并称为高薪行业，但随着近两年的急转直下，“降薪”、“优化”、“毕业”等成为房地产行业新常态，在“三高”核心“高利润”不复存在的情况下，“勒紧裤腰带”成为房企的本能反应，因此在整体薪酬策略上必须由原来“重节点、重专项、高总额”的激进策略转变为“重质量、重经营、限总额”的稳健策略。

2大前提：重组岗位体系+科学价值评价

首先，岗位体系内部更加倾向均衡，客观上，随着高薪条线的逐步下压，实际变相降低了岗位类别之间的差距，主观上，房企的成功越来越取决于综合能力的强大（有明显短板的房企将举步维艰），因此必须更加关注岗位体系的均衡性与科学性，比如在许多行业标杆中，贴近客户需求的岗位类别重视程度上升，如绿城中国客研人员的级别基本都是从经理/副总监级别起。

其次，价值评价需更加均衡与关注长期主义，基于集约型的经营逻辑，利润、品质、客户满意度、精细化管控、人均效能等综合和长期的考核导向与指标将逐步取代资源型逻辑下的规模、速度、周转率等考核导向，为薪酬战略的转变做好价值基础。

3大核心：水平策略、结构策略与总额管控

水平策略的本质是“给多少”，在利润受限的前提下“精准”是其设计思路转变的核心要求，具体将从战略维度、价值维度（业务重要性、技能稀缺性）、竞争维度（外部视角）和成本维度四大方面进行系统分析，最终明确各类各层级岗位的薪酬水平。

结构策略的本质是“给哪些”，在长期导向下，“简化聚焦”是其设计思路转变的核心要求，过程型的如节点奖、专项奖、特别奖等将逐步减少，最终形成“过程+结果”两大类的结构设计导向。

总额管控的本质是“支付能力”，在行业持续举步维艰的环境下，“谨慎保守”是其设计思路转变的核心要求，目前的支付能力与未来的业务增长潜力将成为总额管控的核心要点。