战略指标的实现依赖于战略指标的合理分解，这里存在两个方面的问题，一个是选择什么样的参数来体现战略指标，另一个是如何对战略指标进行合理的分解。许多企业对选择什么样的参数（KPI）体现战略指标比较随意，还有许多企业千篇一律，统一采用企业的年度经营生产总值或利润总值或总产量等来考核，要知道企业内部不同的领域和部门对实现战略的贡献形式是不一样的，所以从严格意义上来讲，同样的战略指标在不同领域和部门表现的形式也将会不同。

所以首先要搞清楚的是部门职能是什么，以及这个部门对战略目标实现的作用大小是多少，还需要注意的是不能就战略目标考核战略目标，必须考虑到战略目标的实现需要的是全方位的资源配置与协调，所以必须将战略目标依据不同的企业领域或部门用一组组合的参数来全方位考核。

但切记考核参数不能平均化或参数罗列太多，平衡记分卡的方法可以采用，但也要根据具体情况做适当的调整，生搬硬套肯定不行。在分解战略指标的时候往往会出现企业内部矛盾，这也是战略落实的一个非常重要环节，依我个人多年的经验，战略指标分解上采用协商机制是个比较好的办法，同时协商机制的基准点要参考过去的业绩状况。战略指标的分解需要协商，同时也需要适当的使用权力和利益的诱惑，光靠协商不行，光靠权力强迫也不行，光靠利益驱动也不行，需要三者的组合，并要注意抓住时机点。

战略的实现离不开绩效考核，在这个问题上要特别注意善用绩效考核，合理的使用绩效考核有利于战略目标的实现，但如果过度的依赖将有可能出现灾难性的结果，其主要的原因，企业管理咨询公司认为如果企业缺少文化策动，绩效考核的意义将大打折扣。在这一点上阿米巴经营哲学给了我们许多的启示。企业的经营指标分解到若干个阿米巴，每个阿米巴就是一个独立的核算单元，依赖于京瓷独特的财务支持，每个阿米巴每时每刻都非常清楚自己的经营状况，这样就容易将企业总体的战略目标落实到每个阿米巴，也将企业的经营风险控制到最低。阿米巴不光是企业经营细胞单元，同时也是企业以人为本文化的有效载体。