卓越绩效模式导入是指将卓越绩效模式的理念、方法、工具、系统地在企业中应用起来，让企业更好地适应经营环境，创造顾客和相关方价值，并且通过持续改善实现可持续的竞争力。薪酬绩效管理咨询公司在实际运作中常见以下的一些问题：

1、固执于合格。大多数企业内部推进卓越绩效的干部，都有ISO9001等合格性评定体系建设和认证的经历。正是这些“固有认知”成为了卓越绩效模式的推行的认知障碍：大量的管理者无法跳出“合格评定”的怪圈。经常会有企业朋友问，我们要怎样才能拿到卓越绩效模式的“认证”？我们要怎样才能达到“验收标准”？标准要求我们“怎么做”？殊不知卓越绩效模式是一个开放的、不设上限的追求卓越的标准，而不是固化的、合格评定的具体规定或目标要求。

2、停留于创奖。据不完全统计，截至2023年1月10日统计，全国范围内（港澳台除外）获得过市级或市级以上中国政府质量奖的组织总共有6490家。全国所有省级政府和绝大部分市、少量县市区设立了质量奖，几乎全部的政府质量奖的申报通知中都明确了“导入卓越绩效模式”的要求。笔者参与过各地区不同级别的质量奖评审，基本可以判断，大部分的企业把创奖当作卓越绩效模式导入的动力源泉，把创奖成功作为导入卓越绩效模式导入的终点，这其实挺可悲的！其实，创奖是导入卓越绩效模式的一个过程，而不是最终目的。

3、止步于领导。导入卓越绩效模式和申报质量奖的企业大多数是会成立工作小组，这个几乎已经无差别，而真正的差别在于领导，尤其是核心领导、首脑的认知和参与的程度。首脑的认知有多深、卓越绩效模式对企业就有多大作用。可悲的是，还有大量的企业认为卓越绩效模式导入是要解决一些问题整改项，把责任分配到中基层干部头上去，就完事了。殊不知，卓越绩效模式的导入是要达到核心领导带领中高层优化组织的顶层设计的高度。

4、迷失于标准。卓越绩效模式的标准需要一定的基础知识，有的企业对准则的理解比较浅，各部门也不一致，或者没有形成闭环的理解。这样就常常出现“盲人摸象”式的片面理解。卓越绩效评价准则不论是美国版还是国标版，都涉及到企业管理“横到边纵到底”的方方面面，而大部分的干部员工的工作经历以及理解能力，能够辐射到的是比较小的某个领域和比较局部的视野，如果没有沉下心来站在企业全局甚至行业整体的视角来系统理解，就会出现“一百个人眼中有一百个哈姆雷特”的效应。

5、短视于成效。卓越绩效模式的导入不是在企业增加一个体系、换掉原来的体系，而是通过系统的评价来引导企业梳理已有的管理系统，识别优势和短板，强化核心竞争力。这个过程并不像常规的工具方法的学习，也不是头痛医头脚痛医脚的逻辑。其见效需要一定的过程和时间的沉淀，从文化、战略到经营子系统、到评价体系完整建立起来，其效果才会日益凸显。而许多企业并没有足够的耐心，也没有坚定的决心去等待。