企业计划物控供应链管理问题的内在原因及对策

（一）销售预测环节

1、销售部门计划人员不掌握销售预测的工具、方法与技能；

2、销售人员与客户的沟通不够深入，不能深入了解客户的需求变化；

对策：

对销售人员进行销售预测方法与技能的培训，利用专业的销售预测工具开展销售预测；

销售人员加强与客户的沟通，从采购人员的沟通拓展生产部门计划人员，提前掌握客户的未来需求变化信息。

（二）销售接单环节

1、在接收订单时，销售人员没与生产计划部门对订单进行预评估而接单；

2、客户提供的订单信息不准确、不完整，销售人员未进行认真确认就接单；销售人员接到订单未及时下单而影响采购及生产安排等环节；

对策：

建立销售人员与生产计划人员的订单预评估机制；销售人员安排的急单、插单，发生客户延期提货的，由生产计划人员进行横向监督考核；

对于销售人员责任心差导致订单内容错误、忘记下单等工作失误，由生产计划人员进行横向监督考核；

（三）订单评审环节

1、没有对订单信息进行认真评审确认，导致生产加工的产品与客户实际需求不符；

2、对技术交期、采购交期、生产交期及成品配送物流交期都没有评审确认，导致订单交期管理失控；

3、订单评审对生产技术加工能力没有进行认真评估，导致多次返工影响订单交期；

对策：

销售部门组织订单的外部评审，从市场预测、客户诚信、订单量大小、利润、收款周期等几个维度对订单进行评审，确定是否接单；

PMC部门组织生产、技术、采购、品质及财务部门进行订单的内部评审，从人员、设备、工艺、技术交期、采购交期、成品物流交期等几个维度对客户订单交期、产品规格、品质要求及包装要求等进行评审，确定订单交期。通过订单评审明确责任，保障交期。

（四）生产、物料计划环节

1、未结合自己企业的产能、物料状况制订生产计划；

2、计划出现错误因而更改生产计划，从而造成生产混乱；

3、下单后未及时跟进生产进度，出现异常情况，未及时与销售沟通；

4、物料需求计划没有根据订单生产排程制定相应的到货时间节点，导致采购超前到货频发，造成物料积压；

5、计划部门不能掌握库存物料及现场物料数据，导致物料需求计划不准确，物料积压。

对策：

生产计划分解到每日、每个工序，建立计划完成情况日清制度，确保计划实施过程受控；

物料需求计划与生产排程紧密结合，明确每类物料的具体数量及到货时间节点；

生产过程中出现异常情况导致订单延期的，及时通知销售部门，协商解决办法。

（五）技术管理环节

1、技术部门对物料料号的管理不规范，出现“多码一物、一码多物”现象，导致库存物料数据不准确；

2、技术部门物料BOM表编制出现失误，导致生产缺料；

3、技术部门技术变更产品配件，未考虑原有配件的充分利用，导致物料积压。

对策：

技术部门对物料进行统一编号管理，做到一物一码；

由PMC计划人员对物料BOM表及配件的变更进行横向监督考核。

（六）采购环节

1、采购部门不严格执行物料需求计划进行采购，超量或超前采购频发，导致呆料发生；

2、采购部门只是考虑降低采购成本，对采购的交期、品质不能统筹考虑。采购准交率低，影响生产与订单交付；

3、采购对采购途中的物料缺乏跟催或跟踪机制，导致采购交期不受控。

对策：

建立物料采购跟踪机制，提高对采购交期的控制程度；

对于采购人员责任心差导致的超前、超量采购，由仓库管理人员进行横向监督考核。

（七）仓库管理环节

1、仓库管理人员责任心差，导致仓库物料数据不准确；

2、仓库管理员不掌握安全库存的管理方法，导致有的物料闲置浪费，有的物料缺料影响生产；

3、仓库物料混放导致物料混用，造成不合格品增多，延误订单交期；

4、仓库不执行先入先出的规定，导致物料或产品过期，造成浪费。

5、成品库产品混放，导致订单产品错发。

对策：

对于仓库管理人员责任心差导致的物料数据误差，由生产领料人员进行横向监督考核；

对仓库管理人员进行安全库存方法的培训，推行安全库存管理；

仓库管理推行目视化管理，规范仓库的先入先出操作，规避物料混放现象。

（八）生产加工环节

1、生产现场物料存在混放现象，导致物料混用，造成不合格品增多，延误订单交期；

2、生产车间未进行现场物料动态统计，导致现场物料数据不准确；

3、生产车间没有未平衡生产，设备和产能没有做好最佳配备，导致生产出现瓶颈，或实际产能远远达不到设计产能。

对策：

产前备料：PMC每天组织物控、采购、生产按单排查生产与物料进度、生产异常,提前1-3天冻结生产日计划，确保生产不断料。

按单清尾：每天各车间按订单统计各个工序生产数量,及时交接、补料、清尾，确保生产现场日清日结，单单清。