我们先来看看组织绩效管理的基本原则，这是人力资源管理咨询公司在这么多年组织绩效管理中总结和积累出来的：

第一条，组织绩效管理的核心是自己跟自己不断地牵引改进。

为什么自己跟自己比？因为没有一个组织，没有一个业务是相同的。所以我们要求每个组织每天每年对自己必须要有改善，自己跟自己比。这是华为的比较管理，华为是把比较管理的赛马机制用的最好的，华为在组织管理中一共有四个比较管理：第一个是自己跟自己比；第二个是跟友商去比，也就是说你要跑得比友商快；第三个就是一定要跟周边部门去比。华为会把同类组织不同的区域放在一起，不同产品线放在一起比；第四个是你要跟公司的期望比，也就是跟战略比，所以华为组织绩效始终把你放在一个比较管理体系中去找到你的差距来牵引你的改进。

第二条就是聚焦核心的战略诉求，精简KPI数量。

华为要求每个组织从2014年开始最多15项指标，让每个主管聚焦最重要的指标。

第三条就是要简化管理，而不是让管理更复杂。

我们非常重视客户关系，我们前期就犯过一个错误，为了考核客户关系指标，我们设的衡量方法是回公司吃过多少次饭，回公司参观过多少次，跟客户吃过多少次饭，签了多少战略协议。为此，我们一线的人员花了大量的时间去收集这些证据，最后导致管理过于复杂。大家把本来应该去做业务的时间反而用来应付公司的考核。

第四个就是均衡长/短期的目标，并且做好周边的协同。

华为最开始考核，也没有经验，我们是牵引的，主要是定回款率这样的指标。但是随着公司的发展，特别是华为在通讯领域有了一定地位的时候，那么我们必须得思考自己的战略，我们的战略怎么能让各个部门承接下去？那么借助的就是组织绩效这个工具。

第五个就是差异化考核，因为不同的部门，发展阶段性不一样。

譬如说对于一个新产品，他的产品还没有出来，这时候你考核产品竞争力是没有意义的，主要要考核它产品什么时候出来，什么时候产品能在市场上应用，而对于一个老产品，你可能要关注的就是他的产品竞争力和盈利能力。而对一个区域也是一样的，有些区域还没有开，还没有开拓出来，这时候你定回款率显然是不合理的，你可能考核他的客户关系建立，你的产品什么时候能卖进去，哪怕是免费的。