精细化管理变革首先是思想的革新，再是坚定的信念，最后才有企业旧有行为、文化和不良习性的革除，这是实施精细化管理的出发点，也是归结点。从粗放式管理向科学、精细化管理过渡，我们不能简单的从字面理解，将精细化视为杜绝浪费、细节管理，量化控制等等。精细化管理的核心是文化改造和习性改造，是要憾动企业人的管理观，打破习惯和文化的坚冰，这是精细化管理变革的难点，也是重点。

    精细化管理的实质是一种管理思想在企业行为的全面渗透，是一场以精细化思想为核心理论指导，展开的全员参与的价值重塑与文化重塑的运动，并最终带来流程增值、作业增值、企业竞争力增强的变革效果。故此，我们不建议企业自己主导实施精细化管理变革，主要原因有三点：

    其一，精细化管理变革的对象是企业本体和企业的每个人，包括老板和高管都不能置身事外。变革的发动者如果是企业老板和高层，就赋予了企业老板和高管层既是变革主体，又是变革客体的双重身份，由于企业老板、高管层与员工属于一个利益群体，当利益的纠葛一旦产生，老板和高层都处于不利位置，常常造成企业核心人才的异动与流失。

    其二，精细化管理变革的核心是文化与习性的重塑，而中小企业文化即是老板文化，员工习性即管理层习性，企业自己主导变革，将令老板与高管层十分尴尬。因为老板和高管就是企业文化和习性的载体，当他们站在变革主导者的位置上时，员工需要看到一种全新的形象，只有这种全新的形象才能让员工认识到高层的变化，才能带动员工一起走。而在一夜之间，让我们的老板和高管发生如此大的变化，这几乎是不可能的事情。

    其三，精细化管理变革是个漫长复杂的过程，需要大量专业知识和工具运用，需要对企业的问题作出专业、客观、深刻的剖析，需要对变革环境作出利弊权衡，并以现实出发，制定系统的解决措施与方案。这对于不曾参与精细化管理变革的企业高管层，无疑是个挑战。

    企业管理咨询公司，精细化管理变革的过程是持续改善的过程，是始终发动员工参与的过程，是既要肯定当下的成绩又要否定过去不足的过程，作为企业变革主导者，把握这个火候与力度，也有相当的难度。