降本增效的目标应该是“一减三增”

降本增效的目的不能是单一的“减”，还要做到“增”。高质量的降本增效应该做到“一减三增”。

“减”就是要减成本费用，企业基于对环境的判断，以及内部业务分析，通过“三减”和“六降”，降低资本支出，降低运营费用，降低人力成本。

但如果只是一味地降成本，可能无法导致组织效率提高，甚至有可能下降。从内部来看，裁减业务，裁减组织后，会导致组织发生动荡，员工士气受到影响。面对不确定的职业前景，员工会减少投入。同时，各种流言蜚语，也会损害雇主品牌，给未来人才引进增大难度。

从外部来看，发布裁员信息可能会使客户担心公司的前景，担心产品和服务的质量得不到保障，降低了客户信心和购买欲望。不仅如此，外部的债权人，供应商，合作伙伴，也可能因此采取更多观望态度，减缓业务合作推进，或者收缩信用。

所以公司推动降本增效活动，从意识层面就需要树立“一减三增”的思维，既能减人力成本，有能增加合作方的信心，提升员工的士气，增加组织的效率。

有助于企业管理咨询公司全面思考策划降本增效的整体沟通策略，增强与利益相关者的密切沟通，非常有助于达到“一减三增”的总体目标。

第一减是减业务。很多企业在发展过程中，不想错过任何一个机会，星星点点布局很多孵化业务。摊大饼式的扩张，已经不适应当前经济环境。聚焦核心业务，适当去除各种衍生业务，多元化业务，是当务之急。

把所有的业务拉出来看，“两无一低”的业务坚决砍掉。“两无”就是外部无市场空间，公司无竞争优势；“一低”是从投资收益的角度，只为冲规模，投资收益低的业务。

第二减是减层级。传统组织中，有一些只为汇总信息，代行总部职能，或是上传下达而设置的层级，在信息技术高度发达的今天已经失去了价值，是重点需要减去的层级。

很多公司分管副总，只管一两个部门。有些部门内部，还设置部门副职若干，甚至助理若干。一些全国性组织，设有“总部-分管领导-大区-省-市-县（项目）”等垂直多层次汇报线，各层次还会设置一些职能部门，沟通效率极其低下。

从管理幅度上看，工业时代，一般白领管理幅度为5-8人，工人为10-15人。信息化时代，办公系统十分便利，沟通手段非常丰富，员工自主性也很高，完全可以让公司结构更加扁平化。管理幅度增加一倍没有问题。

第三减是减岗位。从粗放式扩张到精细化管理，需要把很多低价值，甚至负加值的岗位减掉，同时工作内容相似的岗位考虑整合，另外一些低频需求的岗位，可以考虑灵活用工