集团型企业能否实现与管控基本准则相一致的集团化运作，管控流程与组织架构的设计往往是关键。

对于一个集团型企业而言，推动管控流程优化与组织架构设计的意义在于：

■“管控流程与组织架构”是集团管控模式落地的载体

集团管控模式设计出来后还不能直接、有效地指导集团公司管控的实际操作，尤其是细节运行。因为管控模式是对集团管控基本准则与运行机理的原则性界定，无论是治理模式、管控准则与边界、组织定位等任一要素都仅仅是大原则的规定，它们基本不涉及详尽的管控操作细节。因此为了确保管控模式能够真正落地，我们还必须在基本准则与管控实际运行之间构建起一座桥梁，这座桥梁就是管控流程与组织架构。我们只有按照管控模式的要求设计管控流程与组织架构才能确保管控基本原则的最终落地，才能确保集团管控模式的设计报告不被遗忘在集团总裁的文件柜里。

■企业管理咨询公司通过管控流程优化与组织再设计，引导树立大集团的全局观念

集团如果缺乏统一管控流程，就会导致集团各层级的管理者按照自己的管控偏好来进行自发式管控，而这种管控方式实际是将集团管理与控制置于一种无序状态下，所带来的危害是显而易见的。同时传统的劳动分工理论使得我们的集团与分子公司的各级管理干部“只见树木不见森林”，他们往往片面地夸大自身职能的重要性并经常尝试将其凌驾于集团整体运作之上，使得集团内部发生管控冲突与混乱。

而如果将管控流程优化与集团组织再造作为管控变革的重心，可以预先设定、建立管控流程规则并让集团与子公司依照规则实施管控运作，避免其自发与无序。同时集团管控流程与组织架构变革还打破了传统的部门壁垒，引导集团组织各层面的管理者用崭新、全面的视角看待大集团的整体运作。所以管控流程与组织架构是集团实现有规则管理与控制的重要手段，它能够将集团管控的各项职能实现有效地链接与互通。